盐城市建筑安装工程总公司创建于1958年10月，系盐城市建设局代表盐城市政府为投资主体并具4项国家一级资质的全民副处级国有企业，拥有职工2500人，由于种种原因，近几年来，公司效益连年滑坡。职工陷人迷茫与困惑，被盐城市委市政府列为重点困难企业。
　　从2002年5月开始，公司根据盐城市委、市政府的统一部署，把推进产权制度改革作为第一要务，经过1年多的努力，国有资本一次性全部退出，成功地完成了产权的彻底转换，创立了民有民营的有限责任公司。2003年10月24日上午，改制后的新企业江苏建兴建工集团有限公司隆重举行了揭牌典礼。建设部副部长黄卫专门发来贺电，盐城市委、市政府、市人大、市政协4套班子领导及市各有关部门领导亲临祝贺，盐城市市长赵鹏、市委副书记袁世珠亲自为公司揭牌，副市长王益发表了热情洋溢的致辞。11月13日，新公司在盐城市政府召开的全市建筑企业改制推进大会上作了成功改制的典型发言。
　　公司民营化改制之所以能稳步、顺利推进到位，主要是因为抓住了以下4个关键环节：
　　进行广泛深入的宣传发动，赢得职工对改制工作的理解、支持和参与企业要民营化改制，对于身在国有企业长期“吃大锅饭”的员工来说，新旧思想观念的碰撞和冲突尤为激烈。公司坚持把做好宣传发动和释疑解惑工作贯穿于改制的全过程。
　　一是多层次、全方位地组织学习有关企业改制的政策、文件。在学习的内容上，突出以市委市政府现行的有关企业改制的政策文件为主；在学习的层次上，两级领导班子先行组织学习，并在此基础上推进到全体职工；在学习的方法上，主要是成立宣讲小组分头宣讲、编印通俗易懂的简报进行宣讲，先后编发宣传提纲3期计 150余条，编发改制简报 24期，印发涉及职工利益的改制文件汇编千余册。此外，公司还举办了两次改制知识竞赛，以此营造氛围，扩大影响。通过广泛、深入学习，“早改早主动、迟改就被动、不改是死路”最终成为绝大多数干部职工的共识。
　　二是根据各类职工在各个时段的不同心态，有针对性地理顺职工的思想情绪。在改制过程的不同时段，按层次、分类别召开座谈会，让职工露心迹，吐心肠，谈看法，提建议。针对座谈中职工流露出的“恋旧心理、缺失心理、依赖心理、攀比心理和从众心理”，逐一给予“心理治疗”。先后召开不同层次的座谈会达250余场次。
　　考虑到部分职工未参加座谈会，或在座谈会上碍于面子未表露心迹，或说了违心话，工会印发了企业改制征求职工意见表，人手一份，由职工个人书面写清对企业改制的认识、看法、态度、意见和建议，经梳理、归类， 98％的职工表示拥护改制，希望早改、快改、改好、改彻底。
为了随时掌握职工思想动态，公司本部和直属单位都建立了接待职工上访值班制度，全天候接待上访，有效化解了一些可能激化的矛盾。
　　为了防止突发事件的发生，在企业改制关键阶段，各直属单位又成立了由行政负责人挂帅的突发事件应急小组，并制订相应预案，全力保证稳定。
　　三是实行维护职工队伍稳定层级包干负责制。为使稳定工作真正落到实处，公司党政与各直属单位党政联签了“维护秩序、保持稳定、推进改制”责任书，采取了“总公司班子包分管的二级单位；二级单位的班子包单位所属职工；两级班子共包职工代表”的三包办法。开明确包干内容，落实包干责任，进行书面承诺，以签订包干责任书形式进行书面承诺。对于重点人头，重点做好其思想疏导工作。在整个改制过程中，未发生大规模的职工越级上访，企业改制实施方案职代会全票通过。这对于一个拥有2500多名职工的困难企业来说，确实是来之不易的。
　　二、切实盘清盘实家底，为制定改制实施方案奠定基础
公司具有45年的历史，下辖20多个基层单位和20多个驻外分公司，施工生产点多线长，工作面广量大，不确定因素多，清产核资工作纷繁复杂。为了做好此项工作，首先确定了“两个确保一坚持”的清产核资原则，即：“确保国有资产不流失，确保职工利益不受损，坚持实事求是”。其次建立健全清产核资工作组织网络，成立了总公司和各基层单位两级清产核资工作领导小组，选配了思想好、业务精、责任心强的人员组成8条线的专业工作班子，同时还成立了由改制办牵头、纪检委参与的督查小组。第三是实行承诺制和责任追究制，各基层单位行政一把手和财务负责人都就工作进度和质量作出书面承诺。第四对申请核销的不良资产，落实专门人员调查取证，限期完成任务。
　　在自清白查形成第一手资料的基础上，请求上级有关部门及时对公司资产进行评估，并及时向全公司公布家底。
　　三、反复论证，不断细化优化企业改制方案，力求使方案体现“三个贴近”
在制定方案过程中，首先致力于学习政策、掌握政策和运用政策，并基于企业的实际困难，对需要提请政府解决的问题逐项列出专题报告，争取政府的优惠扶持政策。其次是大力开展调查研究，逐层放大范围组织职工学习讨论改制初步方案，摸清职工的所思所想，反复征求职工的意见和合理化建议，使改制方案充分体现民主性，再者是将在反复征求职工意见基础上拟就的一稿稿草案，提请主管部门和市改制办以及相关指导小组进行论证，使其具有科学性。公司最终经市政府批准的改制实施方案，先后45次易稿，经历了反反复复推敲论证、上上下下艰辛磨合过程。为充分体现“贴近总公司的实际，贴近职工的根本利益，贴近新企业未来发展”的要求，数易其稿地调整和完善与主方案相配套的8个实施办法，使方案更具有可操作性。
　　在企业改制方案的制定及实施工作中，公司把人员的处置、股权的设置和法人治理结构的建立作为制定方
案的工作重点：
　　认真进行要素处置，切实维护职工利益。针对企业无净资产且有4000多万元净负债的实际情况，根据市政府的政策规定与要求，采取了以下安置举措：一是企业改制时，新企业接纳90％以上的职工，以确保企业安定和社会稳定。二是对全公司职工全部依法调整劳动关系，并按规定提留费用及支付经济补偿金或生活补助费。三是积极筹措改制成本。运用土地出让变现、催收拖欠工程款、募集股金等多渠道筹措办法，使得拖欠职工工资、生活费、医药费、集资款等债务在新企业创立前补发到位，所需社保“三金”以及经济补偿金或生活补助费落实到位，，基本上达到“关系断、债务清、不留后遗症”的安置要求。
　　科学设置股权，快速募集股金。经清产核资、资产剥离后，公司已无净资产。而新企业的创立，按照建筑业资质规定要求，注册资本必须达到5000万元以上。根据盐体改[2002]50号文件明确的“改制中不强调面向社会公开竞标”“由现任领导班子成员认标出资”的原则意见，结合具体情况制订了出资方案。即经营管理层必须持大股、经营骨干层必须持股，并鼓励中高级管理人员、项目经理、技术骨干、党员干部和先进模范人物以及其他职工自愿出资人股。其具体的股权设置为当选为董事长的出资1200万元、当选为董事的出资200万元、当选为监事会主席的出资100万元、其他中高级经营管理负责人员股东的出资40万元。根据企业改制的实际需要，出资按各层面出资额20％现金(人民币)和80％其他有效资产搭配组成。在10多天的时间内，确认的47名股东现金出资和有效资产出资经中介机构验证达6098万元。
　　建立规范法人治理结构，形成有效制衡机制。首先是按照《公司法》规定，制定新企业章程，并在建立章程的基础上，按照股东推荐、组织把关、依法办事、论钱论人的原则，确定了董事、监事候选人，由全体股东选举产生董事会成员和监事会成员，再由董事会和监事会分别选举出董事长和监事会主席，同时在综合各方面意见的基础上，董事会又聘任了总经理和副总经理及“三总师”。
　　四、只争朝夕，百折不回地做好政府所给予的各项优惠扶持政策的对接工作
作为重点大而难的改制企业，盐城市政府在土地、陈欠税款、职工劳动保障处置等方面给予了一系列的优惠扶持政策。在对接、落实过程中，公司对领导班子成员、职能部门负责人落实了包干责任制，既各负其责独挡一面，又协同作战发挥整体功能。相关人员时间不分昼夜，熬红眼睛不惜；商谈不怕反复，磨破嘴皮无妨；往返不辞路遥，踏破铁鞋无悔。凭着一股锲而不舍的执着精神，一种千磨万击的坚强毅力，—腔百折不回的无悔情怀，去感动人，去打动人，经过一个多季度的不懈努力，终于圆满对接到位。
　　以上4个环节是密不可分的。公司在改制操作过程中，力求环环相扣，步步为营，始终在落实上下功夫，在收效上做文章，做到有纲目而不盲目，有激情而不激动，终于使民营化改制工作稳中推进、水到渠成。